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html模版 一場深度思想匯：馬爸爸的新零售？其實沒有那麼難懂一場深度思想匯：馬爸爸的新零售？其實沒有那麼難懂零售老板內參APP???2017-06-29???零售頭條新零售到底新在哪裡？玩法有哪些？終極形態是什麼？創業公司是具體怎麼擁抱新零售的？ 有什麼困難和瓶頸？ 投資的機會在哪裡？本文來自微信公眾號“青芽草堂”（ID: YILeague）
2017年，新零售概念引爆創投圈。大傢都意識到線上流量紅利已經消失，開始重新審視線下流量的價值。馬雲提出隻有線上線下的結合，才能誕生真正的新零售。
新零售到底新在哪裡？玩法有哪些？終極形態是什麼？創業公司是具體怎麼擁抱新零售的？ 有什麼困難和瓶頸？ 投資的機會在哪裡？
青芽草堂舉辦瞭“融合與重構，新零售的探索實踐之路”的雙圓桌思想匯。邀請瞭關註新零售領域的投資人與創業者一起深入討論新零售幾個重要議題。本次來參加的小夥伴分別來自愉悅資本、華蓋資本、峰瑞資本、聯想之星、創新工場、starvc、青山資本、晨興資本、華興逐鹿等三十多傢知名機構。本文是青芽草堂根據活動當天的嘉賓觀點，整理的幹貨！文章較長但是幹貨滿滿！
議題一：融合與重構分享嘉賓：戴汨、高媛媛、劉俊、王丹琦
議題內容：
1.新零售新在哪裡？與傳統零售相比最大的變化是什麼？
2.新零售的玩法有哪些？比較看好哪種玩法？
3.新零售的終極形態是什麼？重要節點什麼時候出現？
“產品+渠道”的融合模式是新零售的取勝關鍵 | 愉悅資本合夥人 戴汨當人們討論一個機會的時候，有沒有突變要素在裡面很關鍵，例如：電商本質上其實是零售的一種類型，這個問題大多數人想瞭很長一段時間才思考明白。我們需要結合時代背景去看零售行業的發展，美國的城鎮化帶動瞭連鎖超市的發展，為瞭鄉村居民購買和城鎮居民一樣的產品，沃爾瑪作為連鎖超市的代表隻能自己做物流。美國零售前50的公司收入超過百億美金的公司很多，可以說美國零售行業的重構是從線下開始起步的。
中國的零售在過去一段時間還是重點在一二線城市，其核心是物流體系的構建。中國的零售重構是從線上啟動的，阿裡和京東以電商出發構建零售體系中的關鍵環節。他們幹的是一座橋，阿裡做的是支付，京東是物流。這倆做完後，後續的電商公司缺乏新的橋的機會，就很少能做到更大的價值。
現在的零售渠道，好的果子已經被摘完瞭。大的零售是“修路的零售”，基本上已經被巨頭玩傢所把控。我把零售分為三種業態：
1. 渠道零售
2. 產品零售：如明星品類
3. 產品+渠道：蘋果，小米，ZARA，優衣庫等自有產品加自有渠道
我判斷，中國的渠道零售的機會越來越少，同時產品零售的機會也不會很大。隻有“產品+渠道”的機會目前看比較大。零售的生意本質是一個效率生意，怎麼獲客，如何轉化，後續的供應鏈如何集成才是核心需要考慮的問題。產品+渠道的機會，同時又是智能互聯網的機會，是否可以做好還是需要回到核心要考慮的問題上。
用技術手段為新零售賦能 | 聯想之星副總裁 高媛媛從互聯網改造升級的角度去看，產業中最大的變化是技術驅動的帶來的改變。零售是“最底層的商業”，已經存在很久。那麼，在互聯網變革時代，如何更好的匹配供給和需求，如何讓零售行業重構和融合是一個長期值得探討的問題。
我發現新需求快速增長，但是新的供給卻跟不上，因此造就瞭我們的投資機會。從需求端看，互聯網把大傢的認知和需求拉平瞭，但供應鏈短期內不到位，跟不上，包括智能化改造、運行效率等，因此我們聯想之星更加關註供應鏈改善，也就是供應鏈下沉的機會，比如創新型的零售渠道形態、零售的業態以及傳統零售的服能機會。
首先，零售的渠道形態包括商超、品牌連鎖、電商、人自助終端等等。無人自助終端的品牌廠商的機會更大，很多廠傢更關註這方面的機會，這個過程正是零售分解與重構的過程。而零售的業態，應該更看重坪效，現有的零售門店銷售不飽和，目前出瞭一種品牌集合店，單一場所的多業態多產品的融合，為的就是提高坪效。又比如，我們從淘寶的後臺能看到，很多店的商品品類的組合，新玩法，例如裙子和脫毛器一起賣等等；最後是傳統零售賦能的機會，大的零售玩傢還是在用傳統的方式在做零售，但現在新的技術手段的出現，會對傳統零售的改造升級，這裡面的機會就很大，無論是物聯網、大數據、人工智能等等都在為傳統的零售業態進行全面賦能。
新零售的本質是提升用戶體驗 | 天天易傢創始人 劉俊天天易傢從事便利店行業已經有3年時間，2014年做瞭第一個模板店，到現在共有18傢門店，今年計劃做到30傢門店。我們在技術互聯網上現在相對薄弱，目前更加註重基礎的運營工作，如在開店、選址、店的運營方面、提高平效、提高毛利方面都在努力。
從實踐過程中也發現瞭很多規律。從產品結構上看，小吃和快餐的比例提升的最快，因此我們改造快餐的加工流程，提倡在現場加工，現做現賣。和711比，天天易傢的價格相當、銷量相當。目前天天易傢的門店都是盈利的，今年的30個店的擴張目標也能夠達成。另外，我們認為做零售還是要回歸本質，顧客體驗非常關鍵，產品的品質要做好，安全幹凈，店的環境要舒適，新技術的應用，移動支付等等都要做好。這些要素從本質上看都為瞭提升客戶的體驗，加強他們的滿意度。
C2M，用需求數據倒逼供給改革 | 紅領集團副總裁 王丹琦紅領集團最早是做傳統服裝加工生意。從2013年轉型，現在分為兩條業務線，第一條是用數據驅動服裝的個性化定制。第二條業務線是輸出一套智能解決方案，幫助傳統企業能快速低成本的升級。個人認為新零售有很多偽命題，在“新”字的定義的基礎上，零售還是最大的限制。我認為新零售的本質是消費升級，從產品經濟時代進入到客戶經濟時代，通過消費者的需求來主導市場。
中國最大的競爭優勢是需求市場足夠大。本次改變是從生產力到生產關系的改變。“新”應該新在價值分工方面要重新定義、供給方要重新定位。例如渠道的下沉，逐漸成為各種各樣的平臺，有越來越多的不同價值主張的圈子。線上的店很多也在走向線下。產品僅僅關註功能屬性已經不夠，還需要提供價值屬性。
新零售面臨的最大的問題是交易成本、交互成本。線上線下融合，資金流，人流，信息流的融合，這些主要考慮的都是成本和效率的問題。那麼新的技術能否提高資源的整合效率，提高信息流通效率，提高運營管理的效率是核心的問題。第一時間通過數據的驅動，來實現上述的資源的快速交換。從現象看本質。工商一體化是新零售和新產品，所有的價值都要依托於必買推薦產品。信息的自動化處理，從需求的數據倒逼產品。個性定制是個偽命題，不是每個人都需要定制。未來人們消費的量會減少，但服務和品質會提升。
超值議題二：實踐之路分享嘉賓熱賣：黃海、張亮韜、劉喆、王睿
議題內容:1. 企業如何踏出新零售的第一步？
2. 新零售最大的困難和瓶頸是什麼？
3. 小品牌如何突圍？
4.新零售風口下的投資邏輯是什麼？
消費升級=觀念升級，“小確幸”是突破點 | 峰瑞資本副總裁 黃海日本的消費升級發生在70-80年代，從高增長進入到中速增長。當時日本消費主要有五大趨勢，本質上是觀念的變化。
本土化：反思追逐西方潮流，開始認同民族文化品牌。續咖啡後，茶這幾年在中國市場開始興起。
個人化：從傢庭到個人的消費轉化，從追求一致到彰顯自我。自動售賣機能高效的解決個人消費的方法，在日本，711是最大的餐飲連鎖。
消費者區域成熟及理性：對於商品的價值與價格開始精打細算，商品僅僅反映用戶的本質需求，追求精煉考究的生活方式。消費者會越來越欣賞價格和價值更合適的產品，而不是沒消費經驗的時候買一些高價的追逐潮流的東西。
追求小確幸：低價商品的幸福感，消費者渴望用小價錢買到即時愉悅的反饋。人們的經濟壓力變大，用於普通生活的大規模的支付有限，低價的食品雜貨在這段時間會賣的很好。
商品精神屬性的加強：消費者更看重商品的附加價值帶來的精神滿足，商品的精神屬性已經高於商品本身的屬性。
以日本傢居雜貨行業為例，消費觀念的升級如何助推行業發展，符合上述5個變化。日本七八十年代興起瞭多傢知名雜貨品牌：大創百貨（1972年）、文化屋雜貨店（1974）、東急Hands（1976）、Muji（1980）和LOFT（1987）等等。
效率，機會之所在 | 華蓋資本副總裁 張亮韜新零售的終極目標是效率，人和物品的匹配，從大的框架的角度去思考：科技，服務和人。
科技，是最大的改造動力，科技能帶來更高的效率，這是機會的所在；科技的賦能會提供很大的機會。
零售，供應鏈方面的科技改造實踐和進展是十分值得關註的。阿裡現在在佈局線下的零售業態，往上遊也可以延伸到給供應鏈賦能，目前供應鏈的機會目前還是一個長遠的機會。
服務，也非常值得關註，現在的消費者對於服務的要求要高於對產品的要求，服務逐漸滲透到商品中，個性化的需求越來越多。無印良品其實就是服務融入到產品的體現，主抓瞭新一代人的需求。
人這方面，效率和科技都是有邊界的，而人是感性的。相信更多的人與人之間的社交和娛樂，未來會創造出更多有創新性的東西。
新品牌突圍，渠道為王，品牌需要慢慢熬 | TMOJI創始人 劉喆TMOJI專註於打造健康的草本植物飲料。
渠道，一般產品上線需要1年的時間，產品最主要依靠的就是渠道，因為做品牌是非常需要花時間的。渠道也有多種打法：比如王老吉和六個核桃主要是渠道打法，小銘同學vs農夫的茶派，如果形象的解釋它們的差異就像是冰紅茶和冰綠茶，小蜜通過贊助線上的網紅，變現自己的流量，而茶派則是通過粉絲變現。
營銷，新的品牌做不瞭高舉高打，隻能在營銷方面下功夫，比如在包裝上創新、在用料上創新（鋁罐在日本也不斷在創新）、設計風格上創新、跳脫。利用沖突消費要讓客戶第一眼就覺得很特別，在線上用KOL、網紅品牌去變現流量，雖然線上的成本比線下要高，單線上客戶的留存可以更好的去維護。
渠道毛利低，追求規模足夠大 | 豐收酒廠創始人 王睿豐收酒廠做精釀啤酒的，這是一個細分行業的新零售，這個領域最大的用戶是餐廳和酒吧，而這些用戶卻是被渠道壟斷瞭，從產品出廠，到經銷商，零售價是出廠價的5倍。經銷商對品牌也是又愛又恨。如何打破渠道壟斷的僵局是問題的關鍵。所以在渠道毛利低的時候，就需要去追求規模足夠大。而從運營和實踐經驗來看，新零售就是需要做到信息流、資金流、產品流的統一，在消費上，人、貨、場缺一不可，而且要非常註重用戶體驗。
本文來自投稿，不代表36氪立場，如若轉載，請註明出處：http://36kr.com/p/5081645.html如果您的產品或項目希望被36氪報道，歡迎聯系36氪采訪小助手，微信號：report36Kr02消費電商物流零售消費升級京東支付文化贊+1零售老板內參APP資深編輯“點擊”盡享閱讀沉浸模式,
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7+10支付寶掃一掃參與討論提交評論登錄後參與討論相關文章到底什麼是新零售？該怎麼玩？阿裡首次系統解讀
文/阿裡商業評論
終於知道馬雲提新零售原因，怕輸給王健林？
文/零售老板內參
大零售與新零售究竟有什麼不同？
文/零售老板內參
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| 品牌名稱 | |
|---|---|
| HDMI類 |
|
| AV類 |
|
| 音源類 |
|
| 其他 |
|
商品組合：三入裝
配件：無
保固年限：無
產地：德國出品
| 保固期 | 14天保固期 |
|---|
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2. 新零售最大的困難和瓶頸是什麼？
3. 小品牌如何突圍？
4.新零售風口下的投資邏輯是什麼？
消費升級=觀念升級，“小確幸”是突破點 | 峰瑞資本副總裁 黃海日本的消費升級發生在70-80年代，從高增長進入到中速增長。當時日本消費主要有五大趨勢，本質上是觀念的變化。
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渠道，一般產品上線需要1年的時間，產品最主要依靠的就是渠道，因為做品牌是非常需要花時間的。渠道也有多種打法：比如王老吉和六個核桃主要是渠道打法，小銘同學vs農夫的茶派，如果形象的解釋它們的差異就像是冰紅茶和冰綠茶，小蜜通過贊助線上的網紅，變現自己的流量，而茶派則是通過粉絲變現。
營銷，新的品牌做不瞭高舉高打，隻能在營銷方面下功夫，比如在包裝上創新、在用料上創新（鋁罐在日本也不斷在創新）、設計風格上創新、跳脫。利用沖突消費要讓客戶第一眼就覺得很特別，在線上用KOL、網紅品牌去變現流量，雖然線上的成本比線下要高，單線上客戶的留存可以更好的去維護。
渠道毛利低，追求規模足夠大 | 豐收酒廠創始人 王睿豐收酒廠做精釀啤酒的，這是一個細分行業的新零售，這個領域最大的用戶是餐廳和酒吧，而這些用戶卻是被渠道壟斷瞭，從產品出廠，到經銷商，零售價是出廠價的5倍。經銷商對品牌也是又愛又恨。如何打破渠道壟斷的僵局是問題的關鍵。所以在渠道毛利低的時候，就需要去追求規模足夠大。而從運營和實踐經驗來看，新零售就是需要做到信息流、資金流、產品流的統一，在消費上，人、貨、場缺一不可，而且要非常註重用戶體驗。
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